A importância do diálogo do desempenho


Vai chegando final de ano e as empresas mais organizadas e estruturadas precisam fazer a avaliação do desempenho dos seus colaboradores. Além disso, é preciso começar a pensar no processo de Estabelecimento de Objetivos para o próximo ano. 

Pessoalmente, gosto deste processo de Gestão do Desempenho, porque estabelece uma relação objetiva entre o liderado e o seu líder, dos objetivos, metas e prioridades a serem realizadas. É o que chamo de contrato entre as partes sobre o que precisar ser realizado num determinando período de tempo. Quando existe este “contrato”, toda a conversa em torno do desempenho da pessoa se torna muito mais objetiva e produtiva. É comum nos processos de avaliação de desempenho, quando não são bem feitos e objetivos, que a conversa descambe para o pessoal e emocional, o que acaba sendo bastante improdutivo.

Alguns pontos são críticos neste processo de Gestão do Desempenho. O primeiro deles refere-se ao Estabelecimento de Metas e Objetivos. É incrível como algo tão simples acabe complicando no dia a dia das empresas. As pessoas em geral não sabem escrever uma meta objetiva. Elas são boas em descrever o “O que” será feito, mas não o “Como” será feito, que neste caso é muito importante. É comum ao analisarmos um documento de Metas e Objetivos, encontrarmos verdadeiros tratados descritivos, porém com pouca objetividade. Um Meta ou Objetivo tem que iniciar com um verbo de ação (Ex. Planejar, Vender, Implementar, etc.). O verbo de ação dá o tom e a objetividade do que se quer realizar. Portanto, de uma forma resumida, devemos ter O que, Como, Quando e Quanto. Se seguirmos estes critérios, certamente elaboraremos objetivos mais concretos, o que nos ajudará depois para avaliarmos a realização ou não destes mesmos objetivos.

Algumas empresas nesta fase adotam o critério SMART ( Specific, Measurable, Align, Realisitic, e Time – Específico, mensurável, alinhado, realista e tempo). Estes critérios ajudam a testar se as metas e objetivos se enquadram neste conceito.

Na sequência deste processo, uma vez estabelecida as Metas e Objetivos, é preciso fazer o acompanhamento ao longo do período. Esta é uma excelente oportunidade para o Líder ter um diálogo de desempenho com o seu Liderado. Algumas empresas fazem este processo formal no meio do período e chamam isso de “Midyear Review”. Pessoalmente, sou mais favorável que esta revisão e acompanhamento seja periódico, mensal, ou no tempo que o Líder achar adequado. O objetivo desta revisão é verificar se as Metas e Objetivos estão sendo realizados dentro dos prazos e prioridades combinados e contratados. Pode ocorrer ao longo do período, mudanças que resultem na necessidade de ajustes naquilo que havia sido inicialmente combinado. É importante neste processo ter esta flexibilidade para atender as necessidades do negócio.

Por último e não menos importante neste processo, é a avaliação do desempenho propriamente dito. Esta fase geralmente ocorre no final do ano, quando o Líder e Liderado conversam a respeito da realização do que havia sido combinado. Deve ser uma conversa produtiva e motivadora para que o Liderado possa cada vez mais contribuir para o resultado da empresa. Muitas empresas adotam um modelo de solicitar ao Liderado a sua auto avaliação, que será revisada pelo seu Líder e depois consolidada num parecer final. Se as Metas e Objetivos foram bem feitas, dentro dos critérios aqui mencionados, não deverá haver grandes problemas no processo de análise final. O resultado da avaliação servirá para melhorar o desempenho no futuro, apoiar o plano de desenvolvimento e carreira, bem como para os processos de remuneração e reconhecimento.

A Gestão de Desempenho quando bem feita e compreendida se torna um instrumento de gestão muito útil, pois define as prioridades e dá foco naquilo que é mais crítico a ser realizado. Mais importante do que o processo em si, é o diálogo que se estabelece entre o Líder e o Liderado. Todos ganham quando o processo é bem feito e bem conduzido.

Felipe Westin é Diretor Executivo da Westin Desenvolvimento de Pessoas. Economista com MBA em RH pela USP/FIA e com mais de 40 anos de experiência em RH e Negócios. Foi por 20 anos Diretor de RH da Bristol Myers Squibb e Monsanto. Foi Diretor de RH da Monsanto nos Estados Unidos. Trabalhou como Executivo em empresas como Braskem, Alcoa, Dow Química. Foi Presidente do Conselho da ABRH-SP, onde atualmente é membro do Conselho. Autor do livro: Administração de Salários por Desempenho.

Confira outros artigos de Felipe Westin em: http://westinrh.blogspot.com.br/.
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